A história do desenvolvimento tecnológico sempre foi também a história das resistências pessoais a estas tecnologias. Desde o tempo em que os “luditas” invadiam as fábricas inglesas durante a revolução industrial, para destruir as máquinas que estavam substituindo os homens, até o “Big Brother” de George Orwell, no “1984” que substituia não só as tarefas humanas, mas também os seus sentimentos, o homem sempre foi fascinado e, ao mesmo tempo resistente aquilo que fosse desconhecido. O misticismo nada mais é do que esta combinação de fascínio e medo frente ao que está oculto.

Quanto mais avançamos na história, mais rapidamente se desenvolvem as invenções. No entanto, como o ser humano não se desenvolve no mesmo ritmo, acabamos por conviver com as mais diversas formas de resistência. Cabe aos que dirigem pessoas, que vamos chamar genericamente de gestores, administrar estas resistências e superá-las em prol do progresso da empresa. Para isto existem técnicas gerenciais que vamos discutir abaixo, mas antes vamos entender as diversas maneiras que o ser humano cria barreiras para implantação das novas tecnologias.

Podem existir os mais diversos tipos de reação das pessoas frente às novidades. O máximo da aceitação é o entusiasmo, a pior das resistências é a sabotagem. Na maioria das vezes o que encontramos como gerentes não é nenhum destes dois extremos, mas toda a série de tipos intermediários (cooperação, resignação, protesto, protelação, omissão) que, se quisermos podem ainda ser divididos em sub-tipos ou, o que não é incomum, termos a combinação de mais de um tipo.

O motivo de termos estas reações não são, porém, exclusivamente aqueles inerentes à personalidade dos seres humanos, mas também são provocados pelos próprios erros dos gestores quando da implantação de uma nova tecnologia. E quais são os erros mais comuns?

O primeiro erro é o de pensar que a tecnologia pode resolver problemas pessoais como a tensão no ambiente de trabalho, a moral baixa ou a produtividade decrescente. Não é incomum ouvirmos frases como: “meus funcionários estão desmotivados porque não tem a versão mais atualizada do software X…”. Se a desmotivação de uma pessoa é causada pela falta de uma ferramenta, ela está enganando a si própria. Se o gestor acha que um operário vai ficar mais feliz se começar a bater pregos com um martelo de titânio, ele é que não entendeu o comportamento humano. Problemas pessoais exigem soluções pessoais, não tecnológicas (a menos que a pessoa tenha uma tara específica por tecnologia…). Tensão no ambiente de trabalho pode ser reduzida trabalhando o comportamento das pessoas (inclusive o do gestor), moral baixa não se eleva com o melhor software (nem com o maior gênio da auto-ajuda através de e-learning), queda de produtividade por desmotivação não se cura com excesso de bits nem de bytes.

O segundo erro é o de delegar a implantação de uma nova tecnologia, sem se envolver diretamente com ela. É o gestor que avisa os funcionários que o consultor X implantará o novo sistema de ERP, que o próprio gerente não vai utilizar, afinal se a sua secretária sabe mexer “naquele troço” por que é que ele tem de perder tempo aprendendo. Existem poucas coisas mais eficientes para matar uma nova tecnologia do que a política do “façam o que eu digo, mas não façam o que eu faço”.

Mesmo escapando das falácias acima, o gestor ainda pode errar no seu processo de comunicação, seja introduzindo a tecnologia sem informar adequadamente os seus funcionários, seja deixando de envolvê-los na própria decisão de qual a melhor tecnologia a ser utilizada. Muitos gestores convivem com o temor de perda de poder ao envolverem seus funcionários nas decisões críticas. Podem até não perder poder, mas perdem, por outro lado o respeito e a motivação.

Outro fator geralmente negligenciado é a curva de aprendizagem. Em todo processo que envolve a implantação de uma nova tecnologia, a primeira consequência é a queda de produtividade provocada pela própria falta de habilidade de utilizá-la. É verdade que, se definida adequadamente, a nova tecnologia vai aumentar a produtividade e gerar um retorno sobre o investimento positivo, mas é preciso dar tempo para que as pessoas a absorvam. O que vemos muitas vezes são gestores que mantém a mesma carga de trabalho normal durante o processo de implantação e, com isso geram descontentamento nas pessoas que tem que, ao mesmo tempo, aprender o uso da ferramenta e executar uma carga de tarefas pesada para este momento. A frase típica da resistência passa a ser: “mas para fazer isto neste prazo é melhor fazer do jeito antigo”.

A última tentação a ser evitada pelos gestores é a de gastar todo o seu orçamento na aquisição da nova tecnologia e não sobrar verba para treinamento e suporte técnico. Não é necessário enfatizarmos demais que não adianta ter a ferramenta de última geração se as pessoas não sabem manuseá-la, ou se quando ocorrer um problema não termos a quem pedir socorro. Mas é bom lembrar que é justamente das coisas óbvias que nós costumamos esquecer.

O gestor que tem a preocupação de evitar estes erros, com certeza vai ter muito mais tempo e habilidade para superar as resistências pessoais.