A Harvard Business Review num antigo artigo dos professores Robert Blattberg e John Deighton, discutia o valor patrimonial dos clientes, em contraposição à preocupação da maioria das empresas de transformar sua marca em valor patrimonial. Não questionavam a importância de se ter “brand equity”, mas ressaltavam quão mais importante é chegar-se ao “customer equity”. Num momento em que discutimos o que pode potencializar o esforço de vendas, acredito ser conveniente refletirmos neste assunto.

Em alguns ramos de atividade a retenção de clientes não é um fator crítico, porque a margem e a frequência de cada transação não geram receita suficiente que justifique o investimento em fidelização. Em outros negócios, e a área de prestação de serviços é particularmente sensível neste ponto, a rentabilidade de um cliente está relacionada com o tempo de vida como cliente e, por isso mesmo, se justificam os investimentos em “customer equity”. Mas quais são os meios para maximizarmos o valor patrimonial da carteira de clientes?

1. Investir primeiro nos clientes de alto valor

Sempre ouvimos falar que os clientes são mais importantes que os potenciais clientes, invariavelmente todos concordam com esta afirmação. Só que normalmente isto fica apenas no discurso e vemos que os maiores investimentos de marketing e de vendas são direcionados para a aquisição de novos clientes, afinal é muito mais fácil demonstrar o retorno de uma nova venda do que de um cliente fiel. Além de termos de redirecionar nossos investimentos prioritariamente para os clientes, temos de priorizar também os melhores clientes, afinal são eles que geram a maior parte da nossa receita.

2. Tranformar gerência de produtos em gerência de clientes

Outra afirmação clássica dos executivos “modernos” é que suas empresas são orientadas para o cliente, como na situação anterior isto não passa de discurso, geralmente estas empresas estão cheias de gerentes de produtos e vazias de gerenciadores de clientes. Concentrar a atenção no produto significa olhar para o próprio umbigo, olhar para o mercado e atender suas necessidades é que define a prática real do marketing.

3. Potencialização dos clientes

O valor de um cliente não se define na sua primeira compra, mas também no valor presente de compras futuras. Confuso? Nem tanto, assim como a matemática financeira calcula valor presente de investimentos, podemos calcular o valor presente de um cliente, seja pela repetição de compras, seja pela possibilidade de efetuarmos vendas cruzadas (novos produtos para os mesmos clientes).

4. Fluxo de caixa da carteira de clientes

Outra prática que podemos aprender com a área de finanças é a de criar um fluxo de caixa, indicando ganhos e perdas de valor patrimonial da carteira. A empresa que tem um alto giro de clientes (ganha clientes novos na mesma velocidade que perde os antigos), pode atingir metas de faturamento e de lucros, mas seu “customer equity” é muito próximo do zero.

5. Redução de custos de aquisição

O custo de aquisição de novos clientes tem um impacto alto no valor patrimonial dos clientes. Se o custo de aquisição é alto, as taxas de retenção e potencialização de vendas precisam ser muito mais altas para compensar o custo de entrada de um novo cliente na carteira. Não é o caso de repensarmos o tipo de cliente que nos interessa? Se a expectativa de vida do cliente na carteira é baixa vale a pena investirmos na sua aquisição?

6. Relacionar o valor da marca com o valor do cliente

“Marcas não geram riquezas, os clientes sim”. A afirmação dos autores da matéria é forte mas, apesar de ser moda a preocupação com a força da marca, não deixa de ser verdade o fato de que marcas de alta visibilidade são apenas uma ferramenta para construir o valor patrimonial dos clientes. Acreditar que uma marca é mais importante que os clientes é, novamente, olhar para o próprio umbigo.

Marcas não geram riquezas, os clientes sim. Click To Tweet

7. Monitorando o índice de retenção

A fidelização é determinada pela forma como o cliente usa o seu produto. Quando muda a forma de utilização a empresa precisa agir rapidamente para evitar que os clientes migrem para novos fornecedores. A IBM não acreditava que o computador pudesse ser um produto para utilização doméstica, não percebeu que seus clientes mudavam a aplicação do produto e, com isso, mudavam de fornecedor.

8. Ações diferenciadas para públicos diferenciados

Localizar potenciais clientes, conquistá-los e depois mantê-los são ações muito diferentes para serem geridas da mesma forma, ou uma delas vai acabar se destacando ou, o que ocorre com frequência, todas vão ser mal-feitas. Desta forma, após entender qual a proporção de investimento será alocada para aquisição e para a manutenção de clientes, os gerentes de marketing devem traçar diferentes planos e, até mesmo, definir diferentes times de trabalho para cada tarefa, desta forma gerenciando os clientes.

Parece óbvio? Sei não… não costumo ver muito disso por aí…